大总管默默

设计师是项目流程中的中间环节,需要与不同角色的人员打交道,沟通必不可少。

  • 对上,要与产品经理保持沟通,清楚地知道产品当前的工作方向、目标,以及未来的工作计划,甚至要通过与产品经理沟通,侧面了解领导的期望。
  • 对下则要跟开发人员密切配合,跟进开发,推动设计落地。

与人沟通不是一项简单的工作,其中包含了很多为人处事的技巧,这方面我并不在行。但是单纯工作层面的沟通而言,我觉得并不复杂。

今天我们就来讨论下设计师应该如何做好设计沟通。主要有以下几个方面:

 

1、深入理解需求,给自己增值

2、找准关键角色,影响他人

3、主动沟通,拉近工作关系

4、基于用户场景,提高沟通准确性

5、重视设计评审,获得多方认可

 

一、深入理解需求,给自己增值

设计师是为产品服务的,打交道最多的就是产品经理,但是产生分歧最多的应该也是产品经理。根本原因就是产品经理和设计师会站在不同的维度去理解需求,产品经理主要是从需求价值、功能设计的维度定义需求,而设计师则是从用户体验角度理解需求。

现在很多的设计团队要求设计师要去理解业务场景、商业模式,要站在产品的角度思考需求,就是保证设计师能与产品经理在一个频道上沟通,这样才能产出有价值的设计方案。才能让产品经理认可你的能力,让他觉得你的设计方案确实更加合理、有效,甚至对你产生依赖性,最终赢得话语权。

当然这非常难,毕竟离了谁,地球都照样转。但是一旦形成了这样的工作方法,你会发现设计工作会更加容易推进,沟通交流也会更加顺畅。

 

二、找准关键角色,影响他人

设计师想要做成事,需要自下而上地影响别人。

有些时候,产品经理的需求并不清晰准确。必要时,设计师要拉上更高一级的角色与产品经理一起沟通,例如产品总监,将需求进一步确定下来。

总监这类角色比较重要,平时设计师很难有机会直接给领导汇报,跟产品总监或者设计总监沟通汇报的机会更多。一方面他们的意见比较受领导重视,另一方面他们也比较清楚领导的想法。产品总监会决定是否需要跟领导进一步沟通,或者由他们直接跟领导汇报。

所以跟总监汇报,要能够将设计方案的精髓有效地传递给他们,让他们充分了解并信服设计方案。

当然如果有机会,设计师还是要争取直接给领导汇报,毕竟自己产出的方案只有自己最熟悉,并且通过汇报也可以面对面了解领导的真实想法。

 

三、主动沟通,拉近工作关系

1、日常工作沟通

在我们的工作中,会遇到各种类型的产品经理。有强势的、有自以为是的等等,但是所谓“伸手不打笑脸人”,大家都是为了产品更好地发展在积极合作,当你主动的、真诚地站在产品角度去请教业务或者需求时,大多人还是很配合。

讲一下我的个人经历。

随着产品线的扩张,部门的产品经理越来越多,有些没有太多的交集,最开始对设计师缺少足够信任,个别产品经理会绕过交互设计师,直接找视觉完成方案后,推动开发上线。有的只是找交互设计师做下原型评审,并不传达需求内容,效果非常有限,导致设计师工作比较被动。

这一方面需要在流程制度上去约束产品经理,另一方面设计师也要与产品经理多沟通,提前知道产品规划、介入需求。或者对没有参与的需求进行体验走查,带着问题去找产品,并提出改进方案,让产品经理意识到设计师对产品的价值,逐步扭转不利的局面。

刚好最近在搞下季度的产品规划,产品经理搞得热火朝天,但是都没有主动将信息同步给设计师。

作为产品需求的下游,这种情况似乎也无可厚非。不过如果等着所有的需求都确定了,工作铺天盖地压过来,设计师也承受不了大量的设计任务。

在我看来,提前了解需求信息,可以更好地开展后续设计工作。所以就主动出击,找产品经理聊聊工作,于是有了以下对话。

设计师:“大佬,最近忙什么呢?后面的产品有什么安排吗?” 

产品经理:“需求还在整理中”  

我:“好的,有什么材料可以先发给我看看吗?” 

 产品经理:“还在改方案,新的方案被领导否了“

…..(中间就闲扯了几句,就此略过)

我:”好的,后面有需求可以提前跟我们沟通,我们设计侧保证积极配合”。

产品经理:“好的,那我先把之前的方案发你看看吧”

当你主动地想要了解产品需求时,很多产品经理还是比较欢迎的。

而当产品经理不知道该做什么或者怎么做时,设计师可以通过自己的专业能力,例如竞品分析、数据分析等,介入到需求分析中,帮助产品经理梳理需求,或者推进产品体验升级。这时候你的设计建议,产品也更容易接纳。

 

2、设计目标沟通

对于成熟的设计团队,设计师一般都有明确的分工协作,职责也比较清晰。单打独斗的设计师,相对比较惨。容易陷入被动接受工作的局面,今天做个A产品页面,明天改个B产品PPT,后天做C产品的页面,谁都能提需求。天天看似很忙,结果工作上不成体系,工作绩效都不知道该怎么写。

所以设计师要做好自我工作的管理,建议设计师可以主动向产品团队靠拢。除了日常的项目工作,还要能够找到一些体现自我价值的工作,可以更好地展现自驱能力。例如开展竞品分析报告、系统走查、设计规范、组件库建设沉淀等等。

这些偏向产品顶层规划与设计工作,要及时与产品负责人进行沟通,保证工作的方向和目标与产品整体发展保持一致,并且最好能够纳入到产品规划中,方便后续工作的开展。

 

3、抓住问题本质、带着方案沟通

设计是具象工作,看到设计方案才能做出评判。在工作沟通时,除了提出问题,还要尽量带着方案解决问题。尤其是与领导沟通,不要直接问领导该怎做,而是应该告诉领导我的方案是什么,请领导决策。

例如领导对现在版本不满意,要改版。我们该怎么做呢?

我认为,首先要弄清楚领导对哪些方面不满意,例如风格、颜色,还是框架布局。因为双方对改版的认知可能不一致。搞清楚问题之后,才能更好地开展具体工作。另一方面如果不好与领导直接沟通,还可以与总监,产品经理沟通讨论,他们跟领导接触更多,得到的信息也更多,可以侧面了解领导的期望。

试图搞清楚领导喜欢什么风格,再着手进行设计,这种方法可能很难奏效。因为领导的喜好会发生变化,可能不经意看到的页面就让他产生了改版的想法。又或者他今天喜欢这种风格,明天喜欢另一种风格,这样会让设计很难适从。

设计师还是需要通过主动调研分析,完成多个方案后,让领导做出选择,这样可以更深刻地影响领导的思维。

 

四、基于用户场景,提高沟通准确性

例如最近有个产品需求,最开始是产品经理跟我单线沟通的,感觉需求比较简单,确实没有仔细地了解用户场景,就在产品原型基础上修改了一版交互方案。后来产品经理找到我说,业务需求方对方案还有些异议。于是进行了第二轮沟通,这次邀请了产品经理、业务方、还有开发同事参会。

刚开始讨论的是第一轮的交互方案,发现产品经理转述业务方需求时,对信息理解有误,于是重新讨论用户场景和需求。在会上快速完成了一版框图原型,但是紧接着业务需求方又考虑到了一个新的场景,发现框图方案仍然无法满足要求,于是方案又被推翻了。

最后的会议由于时间关系,只是讨论清楚了用户场景,产品经理还要再梳理一下才能转化为产品需求,后续还要再拉会讨论。

一个产品需求涉及到各种岗位角色,单方面沟通容易出现信息偏差,或者信息传递不到位。在关键的节点,例如需求讨论、设计评审,应当召集所有相关人员,尽量避免单线沟通。

同时要基于用户场景沟通,不能含糊其词,可以通过5WH方法刨根问底,真正地理解需求,否则就可能出现设计返工。

 

五、重视设计评审,获得多方认可

设计评审是非常重要的沟通方式,一般分为两种,内部评审和外部评审。

 

1、内部评审

内部评审指的是设计团队内部的评审,主要作用是方案查缺补漏和正式评审预演。

设计师在评审过程中需要讲清楚产品需求是什么,业务流程、竞品分析、用户分析,设计思考、以及设计方案等等。当然由于现在都是敏捷开发,一些需求都是比较小的迭代,所以前期的分析可以简单讲解下,重点是要讲清楚需求和设计方案,让其他设计师了解需求背景和内容,并对设计方案提出改进意见。

 

2、外部评审

外部评审更多的是确认设计方案,而不是讨论设计方案。同时可以拉通各方面信息,并将最后的评审结果传递给需求的相关责任人,作为后续工作的依据。

为了评审效率,在正式评审前,设计师可以拉上业务方、产品经理做小范围的方案评审,让需求最直接的相关人员,确认方案是否正确,并达成一致。保证正式外审方案受到质疑时,获得他们的支持,或者由他们出面解释一些业务问题,更容易让其他人员接受。

正式的外部评审可能会包括一些业务方的领导、产品总监、设计总监、开发、测试等人员。设计师需要重点讲解从用户体验角度对需求的拆解和分析,以及完整的设计方案。当发生意见分歧时,可以通过竞品分析、数据分析等辅助论证方案。

设计外审时,设计师要面对各个团队的挑战,但是也是展示个人能力的好机会。毕竟平时不会有各个岗位的领导、同事,能够坐下来听你讲方案。

如果不重视设计评审,完成了设计方案,往群里一丢或者发个邮件就万事大吉了。其实是失去了一次表现自己的机会。同时也无法将足够的设计信息有效地传递给上下游,缺少了确认的过程,后面容易造成各方面的信息混乱、扯皮。

 

总结

立足于做事本身,你会发现工作中的沟通相对要简单很多。上面说了那么多,可以归纳为以下3点:

1、用心沟通

2、主动沟通

3、及时沟通

 

原文地址:子牧UXD(公众号)

作者:子牧先生

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