陌北默

一、我们的环境:为新创产品设计

当我们环顾周围的环境时,我们发现周遭正在以越来越快的速度发生变化。互联网的竞争空前激烈。去年街上还寥寥无几的共享单车,今年已经有至少两家共享单车企业经历了从初创到倒闭的全部过程。

我们在这篇文章中把设计师放在一个广义的创业环境中,即:在高度不确定的环境,创建一个新的产品/服务的过程。 这样的广义“创业环境”,已经不是创业公司的专属。作为我个人,机缘巧合,虽然身处大公司,也常常在类似“创业”的环境中,为从0到1的新创产品工作。

曾经看到一个非常贴切的比喻。在高度不确定的环境中创建新产品,就好比要在海面上造一艘船。一边需要应对各种环境,存活下来;一边需要迅速优化把船造得更稳更大。

设计的本质就是解决问题。作为设计师的我们从来不排斥遇到问题。但大部分设计师最喜欢的,是虽然复杂,但是相对确定的环境,可以对环境,对需要解决的问题做出充分的分析,思考,然后慢慢磨出来一个好的产品。这种环境虽然大有诱惑。但是作为互联网行业的商业设计师,这样的环境已经越来越少。

这势必会给我们带来一些问题,在我们对创业环境中的设计师的调查中,发现他们多少都有这样的的一些痛点:

我们必须要做出应对,去寻求一个精益体验和极致体验的平衡,并将在不稳定的环境中将设计价值沉淀并放放大。

 

二、设计价值的分层

当我们在探讨设计价值的时候,我们在探讨什么? 在我们团队近两年的探索中,我们认为设计的价值可以分为三个层次:

第一层:完美协作。设计帮助业务,完成业务价值。也就是常说的,完成需求。作为设计师,我们每个需求可以做的很好,很完善。但是设计的价值被藏在流程里,业务的成功可以暗示设计的成功,但却构不成充分的说明。

第二层:设计增值。设计价值放大外显,开始对业务有影响力,有话语权。设计站在用户的角度,洞察机会和创新。除了满足业务的需求,也开始拥有设计的灵魂。

第三层:设计驱动。这是一个了不起的阶段,设计师能够并肩站在战略的角度去提需求,完成从资源方到驱动者的转变。

大家还可以移步这篇文章来深入了解:点此阅读

但是我们设计师,尤其是创业环境中的设计师,往往会提出这样的问题:我们每天都像打仗,产品设计开发都没有多余的精力,连基本的功能实现都难以保证,要求设计师同时去驱动业务,感觉力不从心。

一个新创产品,拥有自己的生命周期:

我们认为,设计的三层价值,并不是设计师在同一个时间节点平均发力带来的结果。 三层价值是一个顺序的过程,设计师在不同的时期,着重发力不同的价值点。这种发力的先后顺序,可以被匹配到产品的生命周期中:

在我们的实践和探寻中,我们发现,当每一个阶段的价值都满足得足够好了过后,设计师才能更顺利得借助着自己已经达成的影响力和团队的信任,去向着下一个阶段努力。 下面是我们自己在产品设计的过程中,摸索出来的一些经验和感悟,抛砖引玉分享给大家。

 

三、价值一:完美协作

完美协作是设计师的刚性价值。设计师帮助业务以最快速度完成迭代试错,同时保证产品基本质量。这个阶段,虽然基础,但是非常重要!尤其在产品从0到1快速迭代的过程中,是设计师必须满足的基本工作,也是设计师取得团队信任的根基。 而取得了团队的信任的设计师,等于给自己争取到了机会和空间,继续做价值二和价值三的推进。

要达成完美协作,设计师需要做到什么?

 

1,手活

手活好,就是要做到在讨论的时候张嘴就来,设计的时候掌标就有。 手活虽然基本,但在创业环境这种时间紧任务重的情况,手活好的设计师不仅能在自己的环节更快产出。对风险的预估能力还能帮上下游节省很多时间和精力,整个团队都能因此得到收益。

 

2,参与

这是一个真实的故事。去年3月24日,业务方决定在一个新的市场发力,3月28日,业务方和设计师便共赴南通走访产业带的供应商。因为时间有限,要访问的顾客较多,我们兵分两队,再在晚上一起在酒店分享获得的信息,对笔记,发现一些雷同的事实 。 4月1日,我们再邀请买家来到阿里园区,与我们进行了“一对一”访谈(实际上是六对一访谈。从用户研究角度,这种访谈并不科学,对用户来说甚至有点可怕。但是在创业阶段,这种形式能保证团队成员的信息同步,每个人基于自己的经验,对一手数据进行剖析) “一对一”访谈结束后,整个业务团队开了一次决定性的会议。在会议中,业务方在黑板上定下业务的商业模式和事件节点。而作为交互设计师的我,也在同一个会议上画出了采源宝(我们新创产品的名字,他是一款给老买卖家在私域进行进货沟通的工具)的第一个交互草图。会议结束的时候,我把稿子给PD核对,PD一拍大腿,说,这就是我们想要的东西。 一个半月后,采源宝的第一个内测版本就诞生了。

在初创产品前期的过程中,团队里的所有人都在尽可能参与所有环节(包括走访、日会、周会)。

很多设计师不喜欢开会,觉得浪费时间。但是在创业前期,往往没有正规的流程来保证信息的完全对等。所有人都在收集尽可能多的信息,没有人将信息整理好后,再双手传递到设计师的手上。 而设计本来就是收到信息-处理整理信息-产出方案的过程。知道越多的信息,越便于做好设计决策。 2016年普利兹克建筑奖得主Alejandro Aravena有一句话我很喜欢:

能够尽快收集信息,整合并完成设计,不仅是一种方法论,更是一种竞争优势。 在新创产品的前期深度参与,保证信息同步,获得设计的力量。

 

3,沟通

新创产品过程中,最大的特点就是时间紧张。怎样才是最快的沟通方式? 一个普通的设计沟通流程是这样的:

通过大量不完美的草图,能够加快沟通的往来次数,减少沟通所需的时间:

但这还不是终极武器,这里给大家强烈推荐一种设计沟通办法——共建式设计。共建式设计由设计师引领,由尽可能多的相关方参与,大家一起在黑板上画下并改进设计草图,将线性,一对一沟通变为非线性,多对多沟通。

设计师充当主持人的角色,负责明确目标,抛砖引玉,控制议题方向,提出被忽略的问题,最终成稿并向所有人确认,达成共识。 共建式设计可以大大减少沟通时间,大大减低修改可能。

最快的沟通,就是最快速的有来有往。

 

四、价值二:设计增值

渡过了产品从0到1最快速迭代的时期,并且通过完美协同让设计师价值得到认可后,设计可以更进一步,除了满足业务提出的需求,还让“业务因我而不同”。 在这个阶段设计师的价值感会比上一层面更强一些,会感觉自己“更像设计师”,而不是“死美工”或者“死交互”。

如何使得业务增值?其实整个业务团队都会业务增值为目标而共同努力。而作为设计师的我们,从我们自己的视角,通过设计师最擅长的强项,来达成增值的目的。 借用现在的流行词:男友力。我们提出“设计力”这个概念。 设计力,是能够被业务方认同,也最容易影响业务的那些设计师能力。设计师想要体现自己的价值,就需要找到并最大程度发挥长板,为业务带来亮点,最终深入人心并形成自己独特的价值标签。

有哪些设计力?下面是我们根据自己经验的“不完全”总结。

 

1,用户力 – 站在用户角度洞察业务

设计师应该是所有角色中最贴近用户,最应该了解的用户心智的角色。

具体用户研究的方法大家一定都非常了解,这里就不展开讲了。其实,我们对业务的任何创新点,都应该是站在用户的视角,基于对用户心理的翻译和影响能力而来的。反过来讲,只要是站在用户的视角,有用户实证作为支持的创新方案,即使不是当下最紧要的问题,也不会偏离业务的重点太多。

而且,设计师对用户的理解能力,会随着时间得到沉淀,越来越变成自己的核心能力。在心理咨询界,越老的咨询师越厉害,这种对用户(本质上是对人性)的理解,不会被时间的前进所抛弃,是一种“越老越香”的能力。

 

2,数据力 – 站在数据角度洞察业务

数据可以很有用,也可以一无是处,这主要取决于数据如何被规划和使用。 产品或者业务的数据往往是设计师最容易得到的,比如业务UV,GMV。但是这些数据往往是全局视角的,受到包括设计在内的N个因素的协同影响,所以,这些数据对设计很难有直接指导。 作为设计师,要让数据为设计加力,需要预先从设计的角度来布局数据:

布局并打点好后的数据,属于原始数据。此时也还不能直接使用。我习惯用提问 回答的方式来挖掘数据。先设想一个自己想得知的答案,再按照提取数据 – 分析数据 – 汇总结论 – 设计洞见的顺序进行设计专项分析。只有这样完整的数据结构才能提供足够的说服力和推进力。

通过数据挖掘得到设计洞见,通过数据比较证明设计价值。

 

3,情感力 – 触动人心

设计师都是感性的人群,我们感受和表达情感的能力,也能在业务的某些时刻发挥出巨大的影响力。

举例来说,我们的微供业务中的一个设计目标是,体现出人情味。人情味如何体现?文案是其中必不可少的一个部分。

一般来说,文案在运营或产品层面就已经想好了。但我们拿到文案的时候,感觉情感的渗透还比较浅。于是设计师团队发起了一项脑暴,将可以替换文案的地方蒙掉,并发动设计师来填写文案。最终,的确产出了不少“说人话”的文案,也得到了业务其它同学爽快的认可。

 

4,想象力 – 充分利用概念设计

在业务提出的需求之外,设计师经常会产生一些创新的想法,并将想法给业务团队提案。让设计提案被认可,除了提案本身能满足业务和用户诉求的程度,不同的提案方式也会自带不同的影响力。

能做到最后这种程度的提案,能充分调动大家的想象力。即使当前没有机缘继续推进,也总会像一颗种子,迟早在大家的意识里发芽。

 

5,包装能力 – 聚类整合,统一呈现

在0-1的阶段体现协同价值中,设计师会接到很多零散的小需求。如果不加以思考得兵来将挡、水来土掩,那么等兵过水穷,剩下的只有一篇狼藉。

这些需求看似毫不相关,但如果仔细梳理一下,会发现有很多需求他们之间有内在的联系,或者其实根本就是由同一个设计理念在支撑。

比如,今天接到一个增加评价的需求,明天要上线一个实名认证的功能,后天再来一个链接用户社交账号的功能。如果仔细去思考业务,会发现这些需求都是一个共同的目的:增加原本的陌生人在当下场景的信任感。了解了这一点后,设计师可以将“设计信任”作为一个主题去通盘思考:信任的心理基础是什么?人与人之间一般怎样能建立信任?如何从视觉表达信任感?等等。近一步地,设计师还能考虑:在业务中是否还有其他巧妙的机会点,能拓展任何人之间的信任关系。

将零散的内容整合在理论框架中,具有体系化的成套设计理念和沉淀就渐渐形成了。

最后要说的是,设计要实现增值的价值,往往是在已经达成了完美协作的默契的基础上,这时候产品也往往开始有了雏形或第一个版本,设计师能从大量需求的空隙中稍微抽身而出,从扩大业务价值的角度出发,通过自己擅长的设计力,达到“业务因我而不同”的第二层价值。

 

五、价值三:设计驱动

因为如果说完美协作和设计增值是一门技术的话,设计驱动更接近一门艺术。

我们说,在多变的商业环境里面,需要不断的变革才能生存下去。当设计师能够在战略的层次来提出需求,并驱动变革,设计师可以说满足了终极价值。

印象最深的一个设计驱动变革的例子,是我们设计师都很喜欢的一个公司,Airbnb。

Airbnb的三位创始人中,Joe Gebbia和Brian Chesky本身就是罗德岛设计学院毕业的设计师。可能也因为这样,设计作为公司的核心竞争力,在策略的层面提供价值是顺理成章的故事。

目前大家在Airbnb上订房,会觉得在Airbnb很容易就找到颜值颇高的房源。可是09年时候的Airbnb,还并不是这样。

2009年的夏天,Airbnb遇到了增长瓶颈,在24次试住调研后,Gebbia和Chesky发现了一个潜在问题:人们都是随随便便用手机拍了房间的照片就上传了。而当用户需要找房的时候,这些手机拍的片没法让300公里以外的用户判断出这些房源是否值得自己的租金。

发现了这些问题,一般比较“互联网”的做法,是给用户群发邮件,指导他们拍摄的手法,并给他们的照片评分。但是他们没有,他们租了一部5000美金的相机,在纽约挨家挨户敲门,为他们提供拍摄服务。试水后,他们发现纽约的订房量上升了2-3倍。于是他们将这种方式进一步拓展到巴黎、伦敦、迈阿密等地,也达到了一样的效果。摄影师项目被规模化,变成Airbnb重要的里程碑。

在上面的例子中,设计师以用户为原点探索问题(房源信息不足),从设计视角(提高相片质量)找到方案,通过逐步推进的策略(相机定点试水),找到了规模化策略(摄影师计划),并最终撬动了商业结果(订房量成倍增长)。可以说是一个非常典型的设计驱动价值案例了。

如同Frank Gehry对idea的诠释,要让设计的灵光完成他的影响,要求我们从全局的角度考虑商业、用户、技术、环境,去反观设计本身。这条路不容易走,可能也需要比较长的时间段,就如马总所说,3年之内不谈战略。我们在近一两年做了大量的探索,可能我们目前还没有一个完整的方法论,但是这样的趋势和方向已经越来越明确。

 

六,总结

最后,以这张图来总结这次的分享。下次再见。

原文地址:U一点
作者: 郭楠

 

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