守望者

摘:最近这几年,越来越多的95后进入职场,他们比以往的几代人更渴望尊重、更看重自我实现。所以,无论是管理80后,还是管理70后,其实最终结果就是引导人向内挖掘超我意愿,激发自己的潜能发挥更大价值。

前段时间有几个设计leader朋友问我为什么团队中设计师成员调动不起来工作的积极性

我给他们推荐了《高绩效教练》这本书,也讲了一些教练技术,比如通过提问倾听深层次挖掘团队成员工作不积极的原因。

现在,我也遇到同样心累的问题。上任近2个月的时间里,我们团队的输出设计质量一直提升不起来,甚至还多次发生质量事故,我追问起原因设计师都说是需求方需求多而急!需求方提的活动重复没价值等等!

很显然,这是自我逃避的一个理由!

我冥思苦想认为要先建立质量评审流程,这样在流程监督下,能在一定程度上控制输出的效果,减少事故发生。

于是我花了一天时间,借鉴了黄金圈思维模型,撰写了一个流程方案:

why:为什么设计师质量不能提升?

how:建立质量评审流程。

what:减少质量事故。提升设计师深入思考。

看到这里,大家可能就以为我已经找到了质量提升的有效办法。然鹅不是!我犯了一个传统管理者的毛病:输入型的掌控管理法

 

什么是输入型掌控管理法?

有以下几点可以自我甄别:

1、沟通上采用命令和告知的形式

举个例子:团队成员做的几个设计方案请设计管理者拿主意,本质上这是管理者的工作,但是传统掌控型的管理者会回答:我觉得a设计方案好,定a吧!而成员可能不一定这么认为。表面上看是管理者替设计师做决定了,可能管理者觉得自己考虑更周全,让设计师少了走弯路的环节,一切在自己掌控中,其实也无形的把责任揽到自己身上,最后呈现效果如何?团队中设计师会说:这跟我有什么关系,我领导选的a方案导致的,我中意的是方案 c。这就降低的成员对自己方案 最终结果的责任承担,自然就会降低设计师自己的主动积极性的意愿。

 

2、激励上是给个棒棒糖扇个巴掌的形式

棒棒糖+巴掌具体是怎么体现呢?比如,听话做得好就给个棒棒糖,吃的倍儿甜,不听话做不好就给个巴掌。最后的结果就是,团队成员积极性不高,因为稍微做不好就会挨个巴掌,影响成员的工作热情。

无论是惩罚还是奖励,并没有从本质上去引导成员自己去思考怎么能做好?

比如我们常见的职场里的”甩锅“文化。

为什么会有甩锅?是因为谁也不想做那个挨巴掌的人,时间久了,团队协作中大家只会产生彼此不信任感,认为把自己圈在一个安全的圈子里就可以了。也就是我们常见到的团队协作中大家”自顾扫门前雪,莫管他人瓦上霜“的状态。

 

3、完成工作优先级放在培养人才之前

对于很多管理者无疑身上都有很多的压力,既要肩负团队整体的节奏,工作进度、产出业绩,还要兼顾培养人才。而培养人才是个长期的工作,甚至段时间很难见到成效,当面临到工作的完成程度、年度目标是否完成时候,管理者就会优先保障日常工作的进行。

自然,管理者的天平不向人才倾斜,团队设计师就会出现日复一日干着相同需求,越来越觉得自己像个机器,自然就会积极性不高了!

看到以上三点,大家应该能明白,掌控型的管理方式带来不利点是 :团队成员对工作没有兴趣、对责任没有承担、对彼此合作伙伴没有信任的问题。尤其对于现在 90、95后为主力的团队,过去的这种管理方式极其不适用与当下的团队发展,更难以让团队做出出色的作品出来。

所以,到这儿应该明白我前面提到做的设计质量评审流程问题了吧。是很典型的以工作为主要目标,并采取的通知告知的沟通形式。

而教练技术grow模型中的是需要挖掘的团队成员的意愿,把成员的意愿变为积极的行为,正确的做法应该是和成员一起找到质量不高存在的问题,再进行正确路径引导。

接下来我们来拆解一一解读教练管理中的GROW模型核心理念及如何应用:

 

如何提升团队成员意愿积极性?

我们应该都知道马斯洛需求的5个层次,分别是:生理、安全、归属、尊重、自我超越。很显然,传统的输入掌控型的管理下的团队成员,对工作是处于尊重一下的一个状态。而只有在尊重下,通过引导实现自我的时候,才会发挥各自的潜能。

我们先来了解下意愿的三个层次:本能意愿、归属意愿、超我意愿

本能意愿:从自己职能出发,完成设计需求。

归属意愿:从安全归属出发,判断需求是否对自己有用。

超我意愿:从意愿和价值出发,觉得这个需求可以带来更超越的体现。

举个例子:

设计师擅长品牌,结果自己一直做不擅长的运营需求。从本能意愿来说,他自己是抗拒这些需求的,也根本不能调动他的热情。所以,我们看到的这个设计师呈现的状态是:完成运营需求,质量一般。

而归属意愿是这样表现的,设计师去做自己擅长的品牌运营需求,他能找到自己的兴趣,建立起自己的自信心,越做越有价值归属感。

超我意愿就是设计师在从事自己喜欢的事时候,能主动去思考怎么把这个活动价值更大化,比如精益求精的质量,增加丰富的动效,更优秀的创意提升整体效果。这样的意愿带来的是设计师的卓越成就感,让设计师具有更强的自驱、主动性。

 

GROW模型是如何从本能意愿激发超我意愿的呢?

第一步:目标确定

G—对应的单词是Goal,意思为目标。目标是我们行动的方向,没有目标就等于茫无目的,一片涣散。我在团队管理中从2个方向设计目标:团队目标、个人目标

团队目标:即团队未来一段时间要达到什么样的状态,目标是什么?具体要做的内容是什么?

个人目标:也就是是团队成员未来一段时期最终要实现的目标,比如未来个人发展,有什么具体的想法?结合个人发展方向来制定具体可执行的阶段内容。

举个例子,团队成员说:我希望能够在未来成为设计专家。设计专家属于一个时间跨度比较长的目标,但这个目标具有明确的方向感,至少能起到自我激励的作用。我们可以问他要成为设计专家,这个q3里最应该实现的是什么?

我们需要引导他对齐自己的组织目标,然后对齐自己岗位的产出方向。最后,他可能会回答:“我想把xx活动做的更好,把设计品质提升上去,然后再结合数据复盘贴合团队的设计目标,提升设计价值。

相比传统管理之下,这个从个人目标、个人意愿出发去激发价值实现,最后实现团队组织目标更有意义。

 

第二步:探索现状

接下来第二步,GROW中的R是Reality,这一步叫做探索现状。探索现状的目的是通过对现状的梳理,搞清楚问题的原因是什么。在这个环节,要注意引导团队设计师尽量客观地描述细节,不断用提问促进员工对深层次原因的觉察。

举个例子,在问设计师为什么设计质量不好时候。

设计师们回答:”需求很急,所以就质量不好了。“

”如需求方节奏问题解决了,你觉得你在设计上会怎么做出成就感价值来?“这个时候有的设计师已经开始关注到自身水平的提升方向了。

 

第三步:方案选择

GROW中的O是Option,也叫方案选择。

在这里的重点不是为了确定接下来要怎么做,而是要罗列出解决方案的思路。换句话说,这一步看重的是方案的可行性,能不能有效彻底解决问题。

 

第四步,夯实意愿

GROW模型中的W,单词是Will。这一步叫做夯实意愿,确保员工能够把自己意愿转化为行动的结果。

前面,我们提到棒棒糖+巴掌的激励状态,是典型的掌控管理方式,弊端在于不能调动成员的意愿积极性。

那反过来,GROW里的will是如何在团队协作里挖掘意愿,调动积极性的呢?

举个例子,最近大家在一起闲聊问:为什么公司市场行清这么不好,还愿意在这待到最后呢?我想了想,的确!对我来说,工资既没有涨,操的心干的活比之前更累了,为啥呢?是因为现在的这段经历是我需要的,是我能验证自己对上一段设计管理的一些方法论反思的结果。从意愿来说,满足了我真实的动机,而且给予了我一定试错的空间。

反过来,对团队内的同事,为什么就不能取消棒棒糖+巴掌的形式,从内心给予他们做自己喜欢、擅长、有价值事的支持,并能激励让他们去寻找有效的解决方案呢?

 

写在最后

教练型管理其实是成长型思维的另一种方式。教练型管理强调的是怎么看待他人,相信人的潜能,相信可以通过向内挖掘并得到成长。最近这几年,越来越多的95后进入职场,他们比以往的几代人更渴望尊重、更看重自我实现。所以,无论是管理80后,还是管理70后,其实最终结果就是引导人向内挖掘超我意愿,激发自己的潜能发挥更大价值。

 

原文地址:咏舍(公众号)
作者:咏舍

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